-1448x900.png%3Fprefix%3Dmedia&w=3840&q=75&dpl=dpl_43Gz9JgwEQrNgdDFrPBGxpgrkADW)
آلاتك ليست طاقتك الإنتاجية: لماذا تحدد العمالة الماهرة ما يستطيع مصنعك تسليمه فعليًا
في صباح يوم الاثنين، تبدو خطة الإنتاج منطقية.
تضم منطقة اللحام أربع محطات. ويُظهر الجدول ساعات كافية للتعامل مع الدفعة التالية. الماكينات متاحة. وقد تم إطلاق العمل للإنتاج.
لذلك، على الورق، توجد طاقة إنتاجية.
ثم تبدأ الوردية.
أحد اللحامين ذوي الخبرة غائب. وآخر تم نقله إلى مشروع عاجل. والمشغل الوحيد المؤهل لعملية لحام محددة ملتزم بالفعل بحزمة أخرى. وهناك محطة عمل ثالثة متاحة من الناحية الفنية، لكن لا يوجد شخص مناسب متاح لتشغيلها.
لم يحدث أي شيء للماكينات.
المعدات المركبة ما زالت في المكان نفسه الذي كانت فيه بالأمس.
لكن الطاقة الإنتاجية الحقيقية للمصنع تغيرت.
هذا واحد من أكثر الأخطاء شيوعًا في تخطيط التصنيع: التعامل مع توافر الماكينات وكأنه هو نفسه الطاقة الإنتاجية.
لكنه ليس كذلك.
إذا كانت الماكينة متاحة لكن المشغل المناسب غير متاح، فهل لديك فعلًا طاقة إنتاجية؟
في مصنع تصنيع قائم على المشاريع، تكون الإجابة في الغالب: لا.
الطاقة الموجودة على الورق ليست دائمًا الطاقة الموجودة على أرضية المصنع
من الطبيعي أن تفكر المصانع في الطاقة الإنتاجية من خلال المعدات.
كم عدد ماكينات القطع لدينا؟
كم عدد محطات اللحام؟
كم ساعة يمكن لقسم الدهان أن يعمل؟
كم طنًا يمكن لخط الإنتاج معالجته نظريًا؟
هذه الأرقام مهمة. فهي تصف القدرة المادية للمصنع.
لكنها تصف جزءًا واحدًا فقط من المعادلة التشغيلية.
قد تكون محطة اللحام قادرة على العمل ثماني ساعات، لكن إذا كان اللحام المؤهل متاحًا لأربع ساعات فقط، فالمصنع لا يملك ثماني ساعات قابلة للتنفيذ.
وقد تكون ماكينة CNC متاحة فنيًا طوال الوردية المسائية، لكن إذا كان مشغلها مجدولًا في الوردية الصباحية فقط، فإن هذه الماكينة لا تخلق طاقة إنتاجية في المساء.
وقد تحتوي منطقة التجميع والتركيب على مساحة فعلية تكفي لعدة فرق، لكن إذا كان الفنيون المهرة متركزين على مشروع عاجل واحد، فإن المساحة المتبقية لا تمثل طاقة إنتاجية فعلية.
هذا هو الفرق بين الطاقة المركبة والطاقة القابلة للتنفيذ.
الطاقة المركبة تخبرك بما يمتلكه المصنع.
أما الطاقة القابلة للتنفيذ فتخبرك بما يستطيع المصنع تسليمه فعليًا بالأشخاص المتاحين اليوم.
وهذا الرقم الثاني هو الذي تعتمد عليه التزاماتك الإنتاجية.
محطة العمل المتاحة لا تعني أن المصنع قادر على استخدامها
تزداد أهمية هذه النقطة في التصنيع لأن العمالة نادرًا ما تكون قابلة للاستبدال بشكل كامل.
لا يمكنك دائمًا نقل أي عامل متاح إلى أي محطة عمل متاحة.
تحتاج مراحل الإنتاج المختلفة إلى مستويات مختلفة من الخبرة، أو الشهادات، أو معرفة الماكينات، أو الإلمام بالعملية.
قد لا يستطيع عامل تصنيع عام أن يحل محل لحام معتمد.
وقد لا يكون اللحام الماهر الشخص المناسب لتشغيل ماكينة CNC.
وقد يكون المشغل الذي يعرف محطة عمل معينة غير مؤهل لتشغيل محطة أخرى.
وحتى عندما يحمل عاملان المسمى الوظيفي نفسه، فقد لا يمتلكان القدرة العملية نفسها.
وهذا يعني أن المصنع قد يبدو مكتمل العمالة ومع ذلك يعاني نقصًا في الطاقة الإنتاجية.
قد يكون ثلاثون عاملًا موجودين في الوردية.
لكن إذا كان تسلسل الإنتاج التالي يعتمد على لحامين مؤهلين اثنين، ومشغل متخصص لماكينة معينة، وفريق تركيب وكلهم مشغولون في أعمال أخرى، فإن إجمالي عدد العاملين يصبح شبه غير ذي صلة.
السؤال المهم ليس:
كم عدد الأشخاص المتاحين؟
بل هو:
هل المهارات المناسبة متاحة في المكان الذي يحتاجها فيه العمل؟
أحيانًا يكون عنق الزجاجة شخصًا، لا ماكينة
تخيل مصنعًا لديه أربع محطات لحام.
ثلاث منها تعمل.
واحدة متاحة.
للوهلة الأولى، قد تستنتج الإدارة أن هناك طاقة لحام احتياطية.
لكن ماذا لو كان جميع اللحامين المؤهلين مكلفين بالفعل؟
محطة العمل غير المستخدمة ليست طاقة احتياطية. إنها ببساطة معدات غير مستخدمة.
والآن تخيل موقفًا أكثر دقة.
هناك خمسة لحامين متاحين، لكن واحدًا فقط مؤهل لعملية اللحام المطلوبة في مشروع عاجل.
يبدو المصنع جيد التغطية بالعمالة. وقد يبدو قسم اللحام نفسه وكأنه يملك عمالة إضافية.
لكن تلك المهارة الواحدة أصبحت هي القيد الذي يتحكم في المشروع.
لهذا السبب قد يُساء فهم مشكلات الطاقة الإنتاجية عندما يركز التخطيط أكثر من اللازم على الماكينات.
قد يستثمر المصنع في محطة عمل إضافية لأن منطقة ما تبدو محملة فوق طاقتها، بينما يكون القيد الحقيقي هو العمالة الماهرة.
في هذه الحالة، تزيد إضافة ماكينة أخرى الطاقة المركبة من دون أن تزيد الطاقة القابلة للتنفيذ.
المصنع يمتلك أكثر.
لكنه لا يزال غير قادر على تسليم أكثر.
الطاقة الإنتاجية تتغير من وردية إلى أخرى
مشكلة أخرى في حسابات الطاقة التقليدية أنها تفترض غالبًا أن الطاقة الإنتاجية ثابتة.
وهي نادرًا ما تكون كذلك.
قد تكون تغطية الوردية الصباحية قوية.
وقد تضم الوردية المسائية عددًا أقل من المشغلين المؤهلين.
وقد تكون المعدات متاحة في الوردية الليلية، لكن الطاقم الصغير لا يستطيع تشغيل سوى جزء منها.
لذلك فإن العبارة:
«لدينا 120 ساعة ماكينة متاحة هذا الأسبوع»
قد تكون صحيحة فنيًا، لكنها مضللة تشغيليًا.
هذه الساعات لا تعني شيئًا إلا إذا كان لدى المصنع الأشخاص القادرون على تحويلها إلى إنتاج.
الرؤية الأكثر فائدة للطاقة الإنتاجية تسأل:
كم عدد الساعات القابلة للتنفيذ فعليًا في كل محطة عمل، وفي كل وردية، مع العاملين المجدولين للحضور؟
يمكن أن تتغير هذه الإجابة كل يوم.
ويمكن أن تتغير من دون أن تتعطل ماكينة واحدة.
غياب شخص واحد قد يغير أكثر من محطة عمل
يُعامل الغياب غالبًا باعتباره مسألة تخص القوى العاملة أولًا ومشكلة إنتاج ثانيًا.
لكن تأثيره في الواقع قد يكون فوريًا.
يتغيب مشغل متخصص بسبب المرض.
فيحرك المشرف شخصًا آخر لتغطية المحطة.
فتصبح عملية أخرى ناقصة العمالة.
ويُعاد ترتيب فريق.
فتفقد مرحلة أخرى جزءًا من طاقتها.
ويبدأ الجدول في التغير.
عمل كان من المتوقع أن يصل إلى اللحام بعد الظهر يصل الآن في اليوم التالي.
بينما لا يزال فريق الشحن يعمل على الموعد الأصلي.
تغيير واحد في توزيع العمالة انتقل أثره عبر خطة الإنتاج كلها.
ولا يظهر أي من ذلك عندما تُحسب الطاقة الإنتاجية من ساعات الماكينات فقط.
وينطبق الأمر نفسه على الإجازات السنوية، والتناوبات، والعمل الإضافي، والتدريب، وتغييرات الورديات، وإعادة التكليف الطارئة.
هذه ليست مجرد أحداث إدارية تخص القوى العاملة.
في بيئة التصنيع، هي أحداث تغير الطاقة الإنتاجية.
قد يكون لدى المصنع عمالة كافية — لكنها في المكان الخطأ
ليست كل مشكلة في طاقة العمالة ناتجة عن نقص في الأفراد.
أحيانًا يكون لدى المصنع عدد كافٍ من الأشخاص.
لكن توزيعهم غير مناسب.
قد تكون مرحلة اللحام محملة فوق طاقتها بينما توجد في منطقة أخرى عمالة أكثر مما يحتاجه عبء العمل الحالي.
وقد يعمل مشغل خبير على عمل منخفض الأولوية بينما تنتظر حزمة عاجلة.
وقد يتركز فريقان قويان في منطقة إنتاج واحدة بينما تبدأ مرحلة أخرى بهدوء في المعاناة من نقص العمالة.
من منظور الإدارة، هذا الفرق مهم.
لأن «نحتاج إلى مزيد من الأشخاص» و«نحتاج إلى توزيع الأشخاص الموجودين بشكل مختلف» يقودان إلى قرارات مختلفة تمامًا.
قد يقود الأول إلى التوظيف أو العمل الإضافي.
أما الثاني فيحتاج إلى رؤية أفضل لعبء العمل والمهارات والورديات والأولويات.
قبل زيادة تكلفة العمالة، من المهم أن تسأل: هل المشكلة فعلًا في توافر العمالة، أم في توزيعها؟
معدل استخدام الماكينات قد يخفي مشكلة في القوى العاملة
وهناك سبب آخر يجعل هذه النقطة مهمة.
عندما يكون أداء محطة عمل أقل من المتوقع، غالبًا ما تُلام الماكينة.
يبدو معدل استخدامها منخفضًا.
ويكون إنتاجها أقل من المتوقع.
وتبدو المرحلة وكأنها تتأخر.
لكن انخفاض الإنتاج لا يعني تلقائيًا أن الماكينة نفسها هي القيد.
ربما تقضي المحطة جزءًا من الوردية من دون مشغل مؤهل.
وربما يُعاد تكليف الفريق بشكل متكرر.
وربما يقضي العامل الأكثر خبرة وقتًا في إعادة العمل.
وربما يصل العمل إلى المحطة بصورة غير منتظمة لأن فريقًا آخر يعاني نقصًا في العمالة.
أو ربما توجد ساعات عمالة مجدولة، لكن من دون مزيج المهارات المناسب.
من دون ربط توافر العمالة بأداء محطة العمل، قد تشخّص الإدارة المشكلة الخطأ.
تبدو الماكينة غير منتجة.
لكن القيد الحقيقي هو تغطية القوى العاملة.
هنا تصبح وعود الإنتاج خطرة
يصبح الفرق بين الطاقة المركبة والطاقة القابلة للتنفيذ أكثر أهمية عندما يقدم المصنع التزامات تسليم.
قد ينظر المخطط إلى الشهر المقبل ويرى ساعات ماكينة متاحة.
وقد يرى فريق المبيعات مساحة في الجدول.
وقد يستنتج مدير المشروع أن هناك مكانًا لحزمة إضافية.
لكن ساعات الماكينات وحدها لا تجيب عن السؤال.
هل سيكون اللحامون المطلوبون متاحين خلال تلك الفترة؟
هل ستتنافس عدة مشاريع على المشغلين المتخصصين أنفسهم؟
هل يمكن جدولة الفرق المطلوبة عبر جميع المراحل اللازمة؟
هل ستتوفر في الوردية الليلية المهارات نفسها الموجودة في الوردية النهارية؟
إذا كانت الإجابة غير واضحة، فقد يلتزم المصنع بطاقة موجودة على الورق فقط.
ثم يبدأ التنفيذ.
فتزداد قوائم الانتظار.
ويزيد العمل الإضافي.
وتتغير الأولويات.
وفي النهاية يسأل الجميع لماذا كان الإنتاج أبطأ من المخطط.
وقد لا يكون الإنتاج بطيئًا أصلًا.
ربما افترضت الخطة ببساطة وجود طاقة عمالية لم تكن موجودة من الأساس.
السؤال الأفضل ليس: «كم ساعة لدينا؟»
يصبح تخطيط الإنتاج أكثر واقعية عندما تُعامل الطاقة الإنتاجية باعتبارها تقاطع ثلاثة أمور:
يجب أن يكون العمل جاهزًا. ويجب أن تكون محطة العمل متاحة. ويجب أن يكون الأشخاص المناسبون متاحين لتنفيذه.
إذا غاب أي شرط من هذه الشروط، فلن يتحرك العمل كما هو مخطط.
وهذا يغير الطريقة التي يجب أن يفكر بها المديرون في الطاقة الإنتاجية.
بدلًا من السؤال عن عدد ساعات الماكينات الموجودة، اسأل عن عدد الساعات القابلة للتنفيذ الموجودة.
وبدلًا من النظر إلى إجمالي عدد العاملين فقط، انظر إلى المهارات.
وبدلًا من النظر إلى إجمالي القوى العاملة للأسبوع، انظر إلى التوافر حسب كل وردية.
وبدلًا من التعامل مع الغياب وإعادة التكليف باعتبارهما منفصلين عن تخطيط الإنتاج، تعامل معهما كتغييرات في الطاقة الإنتاجية.
وبدلًا من افتراض أن كل العاملين في القسم نفسه قابلون للاستبدال، افهم من يستطيع فعليًا تشغيل كل محطة عمل وتنفيذ كل عملية.
هذه صورة أقرب بكثير لما يستطيع المصنع تسليمه بالفعل.
الطاقة الإنتاجية نظام يجمع الأشخاص والماكينات معًا
ولهذا أيضًا لا ينبغي أن تبقى جدولة القوى العاملة منفصلة تمامًا عن تخطيط الإنتاج.
عندما تُدار خطط الورديات والفرق وتقاويم العمل والمؤهلات وتكليفات محطات العمل بشكل منفصل عن أحمال الإنتاج، يعمل المخططون بصورة غير مكتملة.
يتعامل Fabritec مع تخطيط القوى العاملة باعتباره جزءًا من التحكم في التنفيذ.
يمكن ربط تقاويم العمل والفرق والتناوبات وجداول الورديات وتكليفات محطات العمل وروابط المشغلين بالبيئة التشغيلية نفسها المستخدمة لإدارة الإنتاج.
الهدف ليس تحويل مديري الإنتاج إلى مسؤولي موارد بشرية.
بل الإجابة عن سؤال عملي أكثر:
هل لدينا الأشخاص اللازمون لتنفيذ الخطة التي نحن على وشك الالتزام بها؟
لأن الطاقة الإنتاجية في التصنيع لا تأتي من الماكينات وحدها.
إنها تأتي من ماكينات قادرة على العمل، وعمل جاهز للتنفيذ، وأشخاص مهرة متاحين في الوقت نفسه.
قد يمتلك المصنع معدات مبهرة.
لكن امتلاك المعدات لا يحدد قدرة المصنع على التسليم.
الطاقة القابلة للتنفيذ هي التي تحددها.
